Casos de éxito
Proyectos en telecomunicaciones, seguros, energía y tecnología. Los clientes aparecen anonimizados por confidencialidad.
Plan comercial multicanal en una operadora de telecomunicaciones
+20% en altas. Ciclo comercial un 30% más corto.
Mix de canales sobredimensionado con baja conversión a alta efectiva. El funnel perdía oportunidades en la fase contacto-conversión y el plan comercial se había vuelto un documento estático sin capacidad de respuesta.
Ver el caso Seguros | Segmento premiumModelo de incentivos en el segmento premium de una aseguradora
+22% en activación y −9 p.p. de early churn en el segmento de mayor valor
Aseguradora líder con alto abandono en el segmento de alto patrimonio antes del primer aniversario. El modelo de incentivos premiaba la captación bruta y dejaba fuera la calidad del cliente y la permanencia.
Ver el caso Energía | B2CSegmentación de cartera y captación en una comercializadora de energía
+10% de tráfico cualificado con la misma inversión
Empresa energética en expansión con captación poco cualificada y alto coste por lead. Mucho volumen, poca conversión. Sin modelo de segmentación de cartera por valor potencial.
Ver el caso Telco | Atención al clienteIA generativa por voz en la atención al cliente de una operadora
−40% del volumen ATC. En producción en menos de cuatro semanas.
Telco con más de 2M de clientes arrastraba volumen insostenible en el contact center, con colas de espera que afectaban al NPS y costes operativos crecientes sin una vía clara para reducirlos.
Ver el caso Seguros | Auto | Canal no presencialEstrategia comercial del canal no presencial de una aseguradora de automóvil
Un canal multicanal, apoyado en IA, diseñado para vender más en cada contacto.
La aseguradora quería que su canal no presencial creciera en ventas sin depender solo de más volumen de contactos. El teléfono y los canales digitales funcionaban cada uno con su lógica y el recorrido del cliente no estaba pensado de principio a fin.
Ver el caso Telco | Partners de ventaRetribución de los partners de venta de un operador de telecomunicaciones, orientada al valor de cliente
Del pago por hora a un modelo mixto ligado al valor de cada alta.
El operador vendía a través de un partner de venta telefónica y abría un canal digital con un nuevo distribuidor. Al partner telefónico se le pagaba por hora trabajada, así que su retribución no dependía ni de las altas ni de lo que valía cada una. Había que crecer en altas sin comprar volumen de poco valor que se pierde a los pocos meses.
Ver el caso Energía | Canal telefónico y digitalCanal telefónico de una comercializadora de energía ante el endurecimiento regulatorio
Una hoja de ruta para mantener la captación con menos margen para llamar.
La regulación de las llamadas comerciales se ha endurecido mucho en poco tiempo, con el consentimiento previo, la numeración específica obligatoria o el bloqueo de remitentes no registrados. Para un canal que depende en buena parte de la emisión, eso significa menos clientes contactables y más coste por venta. Además, los responsables que gestionan a los partners de venta no tenían un marco común para leer la economía de cada campaña.
Ver el caso Tecnología B2B | Reino UnidoPlan de crecimiento y modelo de comisiones para un partner tecnológico en Reino Unido
Dónde atacar primero y cómo pagar para abrir clientes nuevos sin descuidar la cartera.
La compañía tenía un objetivo de crecimiento muy exigente y una oferta amplia (nube, ciberseguridad, aplicaciones de negocio y contact center), sin un criterio claro sobre dónde concentrar el esfuerzo comercial.
Ver el caso Seguros | Canal digitalTrazabilidad del lead en el canal digital de una aseguradora
La retribución de cada partner, ligada al valor que aporta.
Varios partners intervenían en la captación y en la gestión del lead, y cada uno medía con su propia referencia. Sin un identificador único de principio a fin, no había forma de saber qué origen acababa en póliza.
Ver el caso¿Hablamos de tus canales de venta y atención?
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