Especialistas en resolver los retos de crecimiento comercial más exigentes
Diseñamos e implantamos la estrategia de captación, venta y atención al cliente, con equipos propios o externos.
Más de 15 años dirigiendo proyectos de crecimiento comercial en compañías líderes de múltiples industrias
Los frenos más habituales del rendimiento comercial
Un plan de crecimiento ambicioso sin saber qué palancas tocar primero
El objetivo está fijado, pero nadie ha puesto cifra a lo que aporta cada palanca comercial ni al orden en que hay que moverlas.
La captación se encarece sin mejorar la calidad
Más inversión no se traduce en más altas. El mix de canales y el funnel están desalineados con el cliente actual.
Los incentivos no mueven los comportamientos correctos
Esquemas retributivos diseñados para otro contexto, que premian volumen sobre rentabilidad o actividad sobre resultado.
Las plataformas externas cobran lo mismo vendan o no
El contrato paga horas. Lo que se vende, lo que se atiende y lo que dura el cliente no cambia la factura.
Se pierden ventas en llamadas que nadie atiende
El equipo se dimensiona con la media del mes y el tráfico llega en picos. Lo que se abandona en hora punta no vuelve.
Cada área trae su cifra y ninguna coincide
Marketing, operaciones y las plataformas miden la venta de forma distinta. Las reuniones se van en discutir el dato y no en decidir.
Ocho proyectos y lo que cambió en cada uno
Las preguntas que nos trae un director comercial
Más de 15 años trabajando la captación, la venta y la atención al cliente. Estas son las que más se repiten.
Los proyectos que funcionan empiezan por una gestión concreta, de mucho volumen y respuesta cerrada, y no por la tecnología. Elegimos los usos por lo que ahorran en cada gestión, medimos antes y después con los indicadores del negocio y dejamos fuera lo que todavía no compensa.
Caso relacionado
La supervisión de siempre escucha una muestra pequeña y llega tarde. Con IA se tipifican y se auditan todas las conversaciones, y cada vendedor recibe feedback sobre las suyas en días. La parte difícil es decidir qué se audita y ligar ese criterio a lo que cierra ventas, para que el equipo lo viva como una ayuda y no como vigilancia.
Caso relacionado
Cada cambio de norma reduce la base a la que se puede llegar, y la reacción habitual es insistir más sobre los que quedan. Suele rendir más lo contrario. Rediseñamos el consentimiento, la identificación de la marca y el momento del contacto, y calculamos qué parte de la captación conviene mover a canales donde es el cliente quien da el primer paso.
Caso relacionado
Un plan anual cerrado en diciembre está desfasado en marzo. Lo montamos como un modelo que se revisa cada mes, con el retorno de cada canal y de cada segmento de cartera a la vista, para mover presupuesto durante el año hacia donde el siguiente euro rinde más.
Casos relacionados
El presupuesto suele salir del año anterior y no del objetivo. Hacemos la cuenta al revés, desde las ventas que hay que conseguir, pasando por lo que ya trae la demanda orgánica y por lo que el equipo puede atender, hasta la demanda que falta por comprar. Comprar más de la que se puede atender es la forma más cara de crecer.
Casos relacionados
Todo modelo paga algo, y lo que paga es lo que acaba pasando. Si paga horas, compra presencia. Si paga venta bruta, compra altas que se caen. Diseñamos sobre la venta que permanece, simulamos persona a persona quién gana y quién pierde antes de comunicarlo y preparamos la negociación con esos números.
Casos relacionados
La prueba es sencilla. Se cogen los diez que más cobraron el año pasado y se mira si son los diez que más valor trajeron. Cuando no coinciden, el plan está pagando otra cosa, casi siempre volumen o antigüedad. Lo rehacemos para que el variable siga al margen y a la permanencia del cliente.
Casos relacionados
La media del mes esconde el problema. La demanda se concentra en unos pocos días y franjas, y una hora punta sin cubrir cuesta mucho más que una hora valle con gente de sobra. Dimensionamos por franja, cerramos las horas que no pagan su coste y entregamos el plan con las semanas que hacen falta para contratar y formar.
Caso relacionado
El nivel de atención se suele tratar como un indicador de servicio, cuando en realidad es una cifra de ventas. Traducimos cada punto que falta a ingresos que no se facturan. Con ese número delante, el reparto entre equipos deja de hacerse por porcentajes heredados y sigue a quien atiende y convierte en cada franja.
Caso relacionado
Rara vez es un problema de personas. El tiempo se pierde en reglas de asignación que nadie recuerda quién escribió, en filtros previos y en reintentos que tratan igual al cliente decidido que al curioso. Medimos cada tramo del recorrido y ordenamos la cola por probabilidad de compra, no por orden de llegada.
Caso relacionado
Dónde aplicamos ya la IA en ventas y atención
Diseñamos los agentes y dejamos los usos en marcha, medidos con los indicadores del negocio y no con los de la demo.
Agentes de IA que venden y atienden
Agentes para la venta, para el triaje de la demanda y para las gestiones sencillas de atención. Definimos qué resuelve el agente, qué pasa a una persona y con qué contexto le llega.
Más productividad en el equipo de ventas
Tipificación automática de las llamadas, auditoría de calidad sobre todas las conversaciones y feedback a cada vendedor sobre las suyas.
Control de las plataformas externas
Reporting y análisis de datos automatizados para seguir a cada plataforma con el mismo dato y ver antes dónde se desvía.
Reporting a demanda, sin vistas fijas
El directivo pide en una frase el análisis que necesita ese día y lo recibe hecho sobre sus datos. Se acabó adaptar la pregunta al cuadro de mando que hay.
Lo que más mueve el crecimiento comercial
Trabajamos en la estrategia y en su ejecución. Aplicamos analítica e IA a las decisiones que mueven el resultado.
Estrategia comercial y segmentación de cartera
Dónde está el crecimiento y cuánto cuesta ir a por él. Plan con escenarios, cartera segmentada por valor y presupuesto que se mueve durante el año.
OperacionesModelo operativo de los canales de venta y atención
Cómo se reparte la demanda entre equipos y dónde se pierde la venta entre el primer contacto y el cierre, con equipos propios o externos.
OrganizaciónDimensionamiento de la fuerza de ventas
Cuántas personas hacen falta, en qué canal y en qué momento, para no pagar horas vacías ni perder demanda en hora punta.
IncentivosModelos retributivos y productividad comercial
Qué paga hoy el variable y qué debería pagar. Diseño, simulación persona a persona y acompañamiento hasta que el modelo está en marcha.
Inteligencia artificialIA para ventas y atención al cliente
Agentes de IA para vender y atender, y usos que suben la productividad del equipo comercial y el control de las plataformas externas.
RegulaciónAdaptación del modelo comercial a la regulación
Cómo sostener la captación cuando cambian las reglas, con cada alternativa de canal y de contacto valorada en coste y conversión.
Los mejores resultados los consiguen los equipos con criterio sénior que conocen a fondo el negocio del cliente, aunque sean pequeños. Por eso el socio está en cada proyecto, del diagnóstico a la entrega.
Quién va a estar en tu proyecto
El socio dirige y ejecuta cada proyecto. No hay un equipo júnior detrás de la propuesta.
- Empezamos por tus datos, no por una metodología
- Especialistas que se incorporan solo cuando el proyecto lo pide
- Nos quedamos hasta que el cambio está implantado
Lo que está cambiando ahora mismo
Los cambios que más están moviendo los resultados comerciales, y qué haríamos en cada uno.
Qué hacer con la captación telefónica ahora que el prefijo 400 bloquea llamadas
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Leer el análisisSi tienes un reto comercial, hablamos
Sin presentaciones previas. Una conversación directa con el socio para ver si tiene sentido trabajar juntos.
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